I CFO come Forza Trainante verso il passaggio a un “modello di business servito”
Il momento di agire è adesso: Il 61% dei clienti dichiara di voler essere serviti e il 70% afferma che lo sarà nei prossimi 3 anni per valore, servizio e affidabilità.
IFS, il software aziendale cloud leader a livello mondiale, ha annunciato oggi i risultati della sua ultima ricerca globale, che ha intervistato 2.000 responsabili decisionali di alto livello (VP e oltre) nei settori manifatturiero, dei servizi, delle telecomunicazioni, dell’energia e delle risorse, delle costruzioni e ingegneria e dell’a&d.
Nell’ultima panoramica dell’azienda, IFS ha messo in evidenza l’importanza dell’IA per generare e guidare il valore aziendale attraverso la servitizzazione.
Il ruolo dei CFO nella Transizione alla Servitizzazione
L’indagine identifica alcuni dirigenti specifici come facilitatori della transizione e promotori dell’allineamento dell’organizzazione.
L’indagine sottolinea il ruolo del Chief Financial Officer (CFO) dietro al Chief Executive Officer (CEO) (35%). Il CFO è visto come un guardiano della resilienza dell’azienda, della stabilità finanziaria e come controllore finanziario degli investimenti tecnologici. I CFO comprendono l’importanza della transizione verso la servitizzazione per garantire una maggiore prevedibilità dei ricavi, delle spese e dei costi esterni. Per questo motivo, sono allineati per diventare i responsabili dell’identificazione delle iniziative aziendali trasversali che genereranno un vantaggio competitivo.
Al centro del business case della servitization, il CFO si concentra su tre componenti: un time to market più rapido ed economico, una maggiore visibilità e prevedibilità dei ricavi e del CAPEX e un migliore allineamento dell’organizzazione tra personale, processi e tecnologia, non solo per supportare i processi, ma anche per fornire gli approfondimenti necessari a valutare e ottimizzare il loro avanzamento all’interno del business e dell’azienda.
I CFO sono i più desiderosi di passare a modelli servitizzati, con il 32% che dichiara di volerlo fare entro il prossimo anno. Questo significa che il cambiamento non è solo necessario, ma che porterà anche dei benefici al business e che i progressi e il successo saranno misurati da un bilancio servitizzato.
Sono anche i più propensi ad affermare che il loro ruolo è al centro del cambiamento, in quanto sanno come la tecnologia può raggiungere in profondità l’organizzazione e renderla più orientata alla tecnologia quando si tratta di sviluppare prodotti e servizi. Due aree che i CFO considerano prioritarie quando guardano ai processi aziendali servitizzati: Ricerca e sviluppo dei prodotti (34%), seguita dalla ricerca e sviluppo dei servizi (32%).
I Risultati attesi dalla Servitization
Il risultato principale che i CFO vorrebbero ottenere dalla servitization è un miglioramento del processo decisionale basato sugli insight (32%), che evidenzia il motivo per cui l’intelligenza artificiale è la loro priorità tecnologica (49%), in quanto consentirà di ottenere input più rapidi, più precisi e più basati sui dati nelle decisioni strategiche che influiscono sui profitti.
La tecnologia come strumento di crescita dei ricavi ha un senso dal punto di vista fiscale.
Ad esempio, l’EAM (Enterprise Asset Management) è un must per il successo della servitization (34%): i beni sottoposti a manutenzione predittiva dureranno più a lungo, avranno meno tempi di inattività e comporteranno minori spese.
Le soluzioni FSM (40%) massimizzano i flussi di entrate redditizie e consentono di risparmiare sui costi del ciclo di vita dell’assistenza grazie alla programmazione e alla pianificazione ottimizzata della forza lavoro.
Allo stesso modo, la ricchezza di dati sugli asset connessi che può essere sfruttata attraverso l’applicazione di automazione, ML, IoT e connettività end-to-end – tutti “must-implements” del CFO – spiega perché i CFO sono emersi come forti sostenitori della tecnologia e della servitization.
Il CFO ha un alto livello di fiducia (42%) nel grado di preparazione dell’organizzazione, indicando che i processi sono stati messi in atto e che stanno facendo buoni progressi nel loro percorso di servitizzazione, ma devono ancora affrontare impatti organizzativi (23%) in termini di persone e processi, o esigenze tecnologiche da superare, rendendo il CHRO il secondo dirigente più importante per guidare e abilitare la trasformazione.
La visione del CHRO sulla Servitizzazione
I CHRO tendono a essere più cauti riguardo alla preparazione dell’organizzazione alla servitizzazione e sono consapevoli che la transizione da una mentalità incentrata sul prodotto a una incentrata sul servizio all’interno della loro organizzazione rappresenta un ostacolo all’implementazione (42%).
D’altro canto, i CHRO concordano con il CFO sul fatto che la domanda di servitizzazione da parte dei clienti è attualmente elevata e si prevede che continuerà a crescere. Condividono inoltre l’opinione del CFO secondo cui la tecnologia è un fattore chiave per il successo, e l’intelligenza artificiale è la loro scelta principale (50%).
Commento di Alex Rumble
Alex Rumble, SVP of Corporate Communications, Product Marketing, AR, &CI presso IFS, ha detto: “Nell’ultimo decennio il compito del CFO si è evoluto enormemente, passando dalla rendicontazione finanziaria alla comprensione e all’influenza delle strategie aziendali e all’aiuto nella trasformazione”. Rumble ha aggiunto: “La nostra ricerca illustra molto bene questo aspetto e dimostra che i CFO non solo comprendono l’impatto positivo dell’allineamento dell’azienda alle aspettative dei clienti, ma anche il valore aziendale più ampio che ne deriva. Oggi i CFO sono sostenitori visionari del cambiamento e della trasformazione digitale e contribuiranno a creare la prevedibilità dei ricavi e dei costi, in definitiva il santo Graal per i CFO, ma ancora dipendente dalla tecnologia”.
Collaborazione tra CFO e CHRO
I CFO e i Chief Human Resources Officer (CHRO) possono collaborare per essere una forza trainante che non solo accelera la servitizzazione, ma prepara l’intera organizzazione al successo. I CHRO devono agire come seconda linea per catalizzare la trasformazione culturale, colmando il divario tra business e risorse umane e garantendo che la comunicazione e l’esecuzione della strategia non sia limitata ai dirigenti di livello C.
*Ricerca condotta da Censuswide nel giugno 2023 su un campione di 2.000 decisori senior di aziende del settore manifatturiero, dei servizi, dell’energy & utilities, del settore edilizia & ingegneria, del settore aerospaziale e difesa e del settore telecomunicazioni nel Regno Unito, negli Stati Uniti, in Germania, negli Emirati Arabi Uniti, in Giappone, in Francia e nei Paesi nordici.