I CFO sono la forza trainante del passaggio a un “modello di business servito” per sfruttare al meglio la crescita, i risparmi sui costi e le opportunità tecnologiche

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Il momento di agire è adesso: Il 61% dei clienti dichiara di voler essere serviti e il 70% afferma che lo sarà nei prossimi 3 anni per valore, servizio e affidabilità.

IFS, il software aziendale cloud leader a livello mondiale, ha annunciato oggi i risultati della sua ultima ricerca globale, che ha intervistato 2.000 responsabili decisionali di alto livello (VP e oltre) nei settori manifatturiero, dei servizi, delle telecomunicazioni, dell’energia e delle risorse, delle costruzioni e dell’ingegneria e dell’a&d. Nell’ultima panoramica dell’azienda, IFS ha messo in evidenza l’importanza dell’IA per generare e guidare il valore aziendale attraverso la servitizzazione.

L’indagine identifica alcuni dirigenti specifici come facilitatori della transizione e promotori dell’allineamento dell’organizzazione. L’indagine sottolinea il ruolo del Chief Financial Officer (CFO) dietro al Chief Executive Officer (CEO) (35%). Il CFO è visto come un guardiano della resilienza dell’azienda, della stabilità finanziaria e come controllore finanziario degli investimenti tecnologici. I CFO comprendono l’importanza della transizione verso la servitizzazione per garantire una maggiore prevedibilità dei ricavi, delle spese e dei costi esterni. Per questo motivo, sono allineati per diventare i responsabili dell’identificazione delle iniziative aziendali trasversali che genereranno un vantaggio competitivo.

Al centro del business case della servitization, il CFO si concentra su tre componenti: un time to market più rapido ed economico, una maggiore visibilità e prevedibilità dei ricavi e del CAPEX e un migliore allineamento dell’organizzazione tra personale, processi e tecnologia, non solo per supportare i processi, ma anche per fornire gli approfondimenti necessari a valutare e ottimizzare il loro avanzamento all’interno del business e dell’azienda.

I CFO sono i più desiderosi di passare a modelli servitizzati, con il 32% che dichiara di volerlo fare entro il prossimo anno. Questo significa che il cambiamento non è solo necessario, ma che porterà anche dei benefici al business e che i progressi e il successo saranno misurati da un bilancio servitizzato. Sono anche i più propensi ad affermare che il loro ruolo è al centro del cambiamento, in quanto sanno come la tecnologia può raggiungere in profondità l’organizzazione e renderla più orientata alla tecnologia quando si tratta di sviluppare prodotti e servizi. Due aree che i CFO considerano prioritarie quando guardano ai processi aziendali servitizzati: Ricerca e sviluppo dei prodotti (34%), seguita dalla ricerca e sviluppo dei servizi (32%).

Il risultato principale che i CFO vorrebbero ottenere dalla servitization è un miglioramento del processo decisionale basato sugli insight (32%), che evidenzia il motivo per cui l’intelligenza artificiale è la loro priorità tecnologica (49%), in quanto consentirà di ottenere input più rapidi, più precisi e più basati sui dati nelle decisioni strategiche che influiscono sui profitti.

La tecnologia come strumento di crescita dei ricavi ha un senso dal punto di vista fiscale. Ad esempio, l’EAM è un must per il successo della servitization (34%): i beni sottoposti a manutenzione predittiva dureranno più a lungo, avranno meno tempi di inattività e comporteranno minori spese. L’FSM (40%) massimizza i flussi di entrate redditizie e consente di risparmiare sui costi del ciclo di vita dell’assistenza grazie alla programmazione e alla pianificazione ottimizzata della forza lavoro. Allo stesso modo, la ricchezza di dati sugli asset connessi che può essere sfruttata attraverso l’applicazione di automazione, ML, IoT e connettività end-to-end – tutti “must-implements” del CFO – spiega perché i CFO sono emersi come forti sostenitori della tecnologia e della servitization.

Il CFO ha un alto livello di fiducia (42%) nel grado di preparazione dell’organizzazione, indicando che i processi sono stati messi in atto e che stanno facendo buoni progressi nel loro percorso di servitizzazione, ma devono ancora affrontare impatti organizzativi (23%) in termini di persone e processi, o esigenze tecnologiche da superare, rendendo il CHRO il secondo dirigente più importante per guidare e abilitare la trasformazione.

I CHRO tendono a essere più cauti riguardo alla preparazione dell’organizzazione alla servitizzazione e sono consapevoli che la transizione da una mentalità incentrata sul prodotto a una incentrata sul servizio all’interno della loro organizzazione rappresenta un ostacolo all’implementazione (42%). D’altro canto, i CHRO concordano con il CFO sul fatto che la domanda di servitizzazione da parte dei clienti è attualmente elevata e si prevede che continuerà a crescere. Condividono inoltre l’opinione del CFO secondo cui la tecnologia è un fattore chiave per il successo, e l’intelligenza artificiale è la loro scelta principale (50%).

Alex Rumble, SVP of Corporate Communications, Product Marketing, AR, &CI presso IFS, ha detto:”Nell’ultimo decennio il compito del CFO si è evoluto enormemente, passando dalla rendicontazione finanziaria alla comprensione e all’influenza delle strategie aziendali e all’aiuto nella trasformazione”. Rumble ha aggiunto: La nostra ricerca illustra molto bene questo aspetto e dimostra che i CFO non solo comprendono l’impatto positivo dell’allineamento dell’azienda alle aspettative dei clienti, ma anche il valore aziendale più ampio che ne deriva. Oggi i CFO sono sostenitori visionari del cambiamento e della trasformazione digitale e contribuiranno a creare la prevedibilità dei ricavi e dei costi, in definitiva il santo Graal per i CFO, ma ancora dipendente dalla tecnologia”.

I CFO e i Chief Human Resources Officer (CHRO) possono collaborare per essere una forza trainante che non solo accelera la servitizzazione, ma prepara l’intera organizzazione al successo. I CHRO devono agire come seconda linea per catalizzare la trasformazione culturale, colmando il divario tra business e risorse umane e garantendo che la comunicazione e l’esecuzione della strategia non sia limitata ai dirigenti di livello C.

*Ricerca condotta da Censuswide nel giugno 2023 su un campione di 2.000 decisori senior di aziende del settore manifatturiero, dei servizi, dell’energy & utilities, del settore edilizia & ingegneria, del settore aerospaziale e difesa e del settore telecomunicazioni nel Regno Unito, negli Stati Uniti, in Germania, negli Emirati Arabi Uniti, in Giappone, in Francia e nei Paesi nordici.

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